11. Rick Horwitch / VP / 检测&验证公司Bureau Veritas消费者产品服务部，负责策略与解决方案业务开发
调整为新的采购规范(New Normal)：
过去2-3年零售商及品牌商已经调整或重新强调其采购模式的重要诉求：即提供消费者想要什么就有什么。这就导致店面及仓库存货大幅的减少与订单的流动速度增快；即小量订单增加而前置时间也缩短。就这点我曾与十多位采购主管(包括零售商、品牌商及制造商)谈过，大家都说新的现状就是这样，也就是如我喜欢说的，所谓新规范(the New Normal)。这个挑战就是在供应链里的每一个人都”必须”重新定调自己的业务，以有效因应新的采购模式，因此供应链里的每个成员都会有较大的压力，但同时也会有新的机会。
其他由这新规范带来的大挑战是成本/价值的管理，此点不能将其与廉价(cheap prices)混为一谈(虽然我相信许多人会这么想)，大家都知道过去几年投入成本大涨(原料、劳工、能源等)，但零售价位同时又只能被钉在低档，可是零售利润又必须维持。因此挑战就是”如何”不会影响质量、设计及发单取货？
增加遵守相关规范(州/联邦/国际/非政府组织NGO)：
日后不会再有设计一种不得了的产品，然后制造出货，希望大卖，然后又再接单了。所有企业(含零售商、品牌商及制造商)须同时具备律师，化学家及商品交易员的专业能力，也要同步了解迅速改变的全球贸易法规、产品安全规范、商标及其他法律规定，无孔不入且可能影响品牌权益的对环境问题的关切与社会媒体的活动，这些都是重大的挑战。
是否确实了解自己的供应链：
过去几年，尤其是2012年，我一再听到这个问题被提及，在速度与成本的压力增加下，零售商与品牌商可能被迫作了权宜的决定，因而有可能订单被下到不合宜的地方或更普遍的是，在买主不知道的情况下再被转包出去代工生产。不管你是否下全程单或仅是以CMT的方式，也不管你是否是一贯作业的制造商或采购代理商，每个人都有多重供货商而这些供货商也有他们自己的供货商，你知道他们是谁？又都在那里吗？
自2013年开始新的联邦法律规定(CPSC)，所有企业必须知道自己的供应链成员而且了解全制程与材料使用。同时非政府组织NGO也有重大的吁求，特别是与环境生态有关及社会/健康/安全的问题，这些都会同样要求企业展现必要的信息与透明度。
12.Kurt Cavano/创办人董事长&策略长/Trade Card Inc.；提供供应链合作及全球交易平台的服务
经济的不确定性是品牌商，零售商及消费者所面对的最大的挑战。我们2012年底耶诞假期销售季的成果令人失望，原先期望美国2012圣诞节及2013新年假期销售季的消费者支出会较前年同期成长3-4%，然实际仅微增大约0.7%而已。这种结果实令人失望但也着实显示出今天消费者现状的清楚讯号。关切全球的经济状况要以消费者的支出来衡量。
担心美国的财政悬崖及国债上限，已迫使消费者重新思考其支出及更倾向于节约。如果美国真的陷入衰退(有人说已经如此)，则经济情况这点将继续成为2013年整年最大的挑战。另人哀伤的是，经济的不确定性是有自我伤害性的。
13.Mike Todaro/总经理/American Apparel Producer’s Network(AAPN)
任何机构会遇到的大挑战是能继续举办展会且会议内容能得到回响，这就是我们机构存在的意义，当产业发生整并及贸易展失去参观买主时，我们也渐失去可以或藉以举办展会的场合，也就是没有卖家、没有简报、没有销售推广资料，也就没有举办展会获利的动机了。因此作为一个非营利机构以及一个供应链的联系网络，就从重视与用心来举办对业界有意义的展会。
第二个挑战是不要把零售商视为”零售商”及把品牌商当”品牌商”，这并非易事，我们协会最近激增出来的会员都是品牌商及零售商而且非常一致的其联络主管都是新人。如果由于业界的整并，你的客户越来越少或规模变大了，而你必须跟你的主要客户完全从头开始来建立关系，那么要在供应链里头强调信任与业务绩效应如何紧密结合其作用就微乎其微。业界曾发生的灾难就是新主管新人新政，把整个地区的关系切断也断绝原先的优良工厂，结果是摧毁了前手亮眼的成果，而几个月后另一批新手上来设法修补发生的损害。
第三个挑战是有许多混沌不明的情势。比如经济？孟加拉国成衣厂的大火？股东(Stockholders)VS利害关系人(Stakeholders)？激进的大学生攻击运动服品牌商？当工厂远在他处且显然经营日渐失控时，而你并不知道对方是怎么回事？
14. John Miln/CEO/英国时尚及纺织协会(UK Fashion and Textile Association；UKFT)
有很多挑战但我认为以下三项最重要：
经济状况：为了让企业在经济特别艰困时期能够生存及发展，须有稳定的环境供企业运作才能获得成长的根基与永续经营。政府必须在就业，税务及出口便利等方面提供有效与务实的法规以协助与支持业者的努力。稳定的环境需要低通膨及稳定的有利英国企业出口与采购的汇率。另一个重要因素是银行的授信能力与企业的有效贷款能力，惟此点很重要的是要企业能成功经营且有赖其公司的信用管理与出口的信用保证。
英国须有对欧盟的一贯应对方式：欧盟仍然为英国的最大贸易伙伴也还是能够影响许多英国企业(及人民生活)的立法中心，尽管欧盟成员国对其企业的支持方式仍然不一致，比如英国政府对其纺织及成衣业的支持明显的较其他会员国就是不利的，不过欧盟确有许多可观的基金可供英国企业运用，业者懂得以有效及适度的方法去获取是很重要的。
消费者的感觉：所有纺织品及成衣供货商均得受制于零售商，消费者因此也只能跟着其消费。但今天的消费者(将来的一段长时间也是)的决定将受其可支配所得的挑战。随油价难以预测的上涨，食品价格上涨远超过通膨率，住房与一般生活开销也增加而薪水的调增又低于通膨率等因素，很显然的消费者受限于可支配所得减少所作的购买决定就将影响我们的产业。
15.Neil Saunders/总经理/ Conlumino; 英国零售业分析公司
2013年就时尚产业而言仍可能是持续低成长的一年，原因部分是物价的上涨，部分是消费信心度低及可支配所得受到挤压的影响，质言之，受制于环境的因素对零售业而言多半是个零和的游戏：一家的欢乐就是另家的忧愁。由于零售市场竞争激烈无可避免的有些零售商必将退出市场。要避免成为一个输家其挑战是相当巨大的。因此，零售商家必需聚焦去开发以消费者为中心的消费提案。
整体而言，多重通路对零售商是个挑战，此对时尚行业并无例外。主要问题仍在分歧的多种通路中开创一个”独具慧眼”的作法。诸如库存系统管理、消费者情报、补货及客服等能否都能运作到位就是个大挑战。
多重通路的兴起给零售业带来进一步的挑战：如最适化的店面组合。由于市场通路及店面实在太多，经济环境也无法消受如此多的实体店面，因此为了维持获利，我们预测未来四年将关掉3,904个时尚店面，也就是说大概有660万平方呎的销售面积会消失。这倒不是说店面会结束掉，相反的，店面仍然是通路组合的关键，重点在思考通路链的结构，不管是店铺数及在不同的地点将店面做不同的定位调整。
16. Magdalena Kondej/Euromonitor International成衣研究部门主管
力图破解循环折扣战及设法提升利润的压力仍会持续. 有为数不少的零售商(如Fat Face、Jaeger及New Look)已成功的反击过度的折扣战且尽管竞争仍能以定价销售；重点在品牌营销与对抗折扣战潮流的勇气。消费者的态度及对价值的观点也需要给予转变，毕竟大众已经被教育成期待打折而且这种习性也难以打破。
往乐观一点看，所谓”快速时尚的厌倦(Fast Fashion Fatigue)”，意谓有越来越多的消费者已把注意力的重点逐渐摆在质量与耐久性(longevity)，这对素来强调低价位的品牌可能是令人担心的消息，但由最近一些高价位品牌的销售情况看却是很正面的推升助力；如H&M大力推出其”& Other stories”，Uniqlo的母公司Fast Retailing的购并J Brand以及Gap的企图经由购并零售品牌Intermix而跨入精品零售市场等。
17.Helen Mountney/英国及爱尔兰Kurt Salmon公司消费品顾问部门的合伙人
驱动市场的主角应该还是消费者，而非零售商或品牌商。就时尚行业而言，2013年的先决条件就是要有一个整合性的通路策略，使其消费客户在其各通路之间有一个无缝的购物经验与感受得到的完满的超级服务。要达成这个目标，零售商亟需更以”消费者中心(Consumer–centric)”为导向，更深入了解消费客户的喜好；包括他们如何购买--在店面、网购或用手机；及他们想买甚么以及用甚么价位购买。
在当下大家都对成本看得很紧的时节，零售商要紧的是要能开出更具价值的优良商品，要做到这样，”速度(Speed)”与”敏捷性(agility)”就成为年度的关键词。对大多数时尚业零售商而言，过往几年大家都更细心注意店面的营运成本，尤其特别在意一些最重要的项目但仍有许多可以改善的地方。网购方面素来就是属获利比较弱的通路，有必要提高其获利能力，同时也要留意总体获利能力有可能被越来越兴盛的在线销售(internet sales)侵蚀的风险。
在经济不景气时期，不管是循旧有通路或网络，有更多企业拟从传统市场之外及转到新的地区寻求增加销售的机会，但在不同文化的地域运作的风险必定不能低估。准此，成衣企业在2013年若想改善销售跟获利，首要之务在于成立工作团队及打造相关流程，以进行必要的快速决策来管理全球各类通路之业务。
18.Gilbert Harrison/Financo投资银行团的总裁
我认为经济情况会越来越好，端看金融危机会如何发展，因为我们所有的客户都继续在探究政府将采取什么策略与方法来提振经济。
